V rozhovore s laureátkou ocenenia Úradnícky čin roka 2024 a bývalou manažérkou oddelenia implementácie kurikulárnych zmien z NIVaM sa dozviete, čo obnáša riadenie procesu, ktorý spája školy, ministerstvo, rozličné inštitúcie a stakeholderov s rôznymi optikami. Hovorí tiež o tom, prečo je dôležité vytvárať bezpečné prostredie, vnímať spätnú väzbu a v čom tkvie sila autentického leadershipu v prostredí verejnej správy.
„Keď ľudia vidia, že ich vnímate a počujete, začnú vnímať a počúvať aj oni vás.“
Implementovať zmeny, ktoré sa postupne dotknú všetkých základných škôl a tisícok učiteľov a učiteliek, si vyžaduje nielen víziu, ale aj silné riadiace zručnosti. Ako ste pristupovali k manažovaniu tak komplexného procesu a čo bolo pre vás osobne najväčšou výzvou?
Pre mňa boli najzložitejšie určite začiatky. NIVaM, ktorý vznikal, projekt, ktorý som nepoznala, noví ľudia, oddelenie manažmentu kurikulárnych zmien (OMKZ) ako riadiaca jednotka, ktorá neexistovala, vzťahy medzi NIVaM a ministerstvom školstva, ktoré v tom čase neboli vyladené.
Pre každého manažéra je totiž rozdiel, či preberá zodpovednosť za niečo existujúce, čo má štruktúry a nastavené procesy, za niečo čo má iba vzniknúť, prípadne má niekoľko inak fungujúcich elementov spájať.
Skúsila som si už všetko a sú to diametrálne odlišné procesy. Tu sa zbehla kombinácia toho náročnejšieho. Musela som niečo vytvoriť, a to „niečo“ vznikalo na pozadí etablovaných inštitúcií, ktoré sa spájali. Ak by som sa mala zamyslieť aj nad obdobím, keď už OMKZ existovalo, tak musím povedať, že ma „zaskočil“ aj stakeholder manažment. To bola druhá top výzva.
Reforma zasahuje do zabehnutých systémov – čo vám najviac pomohlo pri prekonávaní obáv v teréne?
Mne osobne pomohlo určite psychologické vzdelanie, ktoré ma formovalo dávno predtým, ako som začala pracovať na reforme. Vďaka tomu viem, že každá zmena, ktorá nenadväzuje na vnútorné presvedčenie a vlastné potreby naráža na odpor, prípadne na strach. Hovorí totiž podprahovo ľuďom, že robia niečo zle, pritom to tak sami necítia, a to vždy v prvom momente vnímajú ohrozujúco, prípadne im to vôbec nedáva zmysel a budú to automaticky rozporovať.
A potom, je to moja schopnosť priznať ľuďom ich potreby, obavy a diametrálne odlišné pohľady. Zvyknem používať prirovnanie k dovolenke, keď hovorím, že ľudia majú reálne iný výhľad na more, lebo bývajú v iných hoteloch, v iných izbách, na iných poschodiach, majú iné záclony, majú aj balkón, niektorí more dokonca ani nevidia.
Snažím sa teda v prvom rade vždy o uznanie inej optiky a o jej porozumenie, pričom to zakaždým znamená, že aj môj pohľad na vec sa o niečo obohatí, zmení. Keď ľudia vidia, že ich vnímate a počujete, začnú vnímať a počúvať aj oni vás. A funguje to tak na úrovni jednotlivcov, ako aj väčších celkov ako komunity, iniciatívy, organizácie, krajiny…
„Snažila som sa, aby sa ľudia cítili ako súčasť niečoho veľkého, čo ich presahuje.“
V komunikácii vášho ocenenia Úradnícky čin roka 2024 zaznelo viackrát slovo „tím“. Ako sa vám podarilo spojiť také množstvo ľudí naprieč inštitúciami?
Ja ani sama neviem, ale snáď sa to deje vďaka mojej autenticite, vďaka humoru a tiež bezpečiu, ktoré dokážem, myslím a dúfam, okolo seba vytvárať. Vždy to bolo prospešné pre vzťahy a ukázalo sa to aj na takomto veľkom projekte. Snažím sa mať v centre svojej práce vždy človeka a dlhodobé ciele, až potom výkonový parameter a situačný kontext. Ľuďom to totiž veľmi chýba.
Žijeme extrémne rýchlu dobu, sme zasypaní informáciami, ktorých pravdivosť ani nestíhame overovať a sme pod enormným tlakom porovnávania sa s inými. To všetko spôsobuje, že sa ľahko vzdialite sebe, svojim potrebám, víziám a aj iným ľuďom, či už v súkromnom alebo v pracovnom prostredí.
Mnohí sa cítime často neviditeľní a stratení, chýbajú nám v tejto tekutej dobe akési základné kotvy. Vždy, keď sa mi darilo byť pilierom, štruktúrou, oporou a zároveň to odľahčovať, rada sa totiž smejem, tak to fungovalo na ľudí okolo. No a súvisí to aj s tým, že som sa naučila ciele dosahovať pomocou spájania ľudí. A to namiesto toho, aby som sa voči tým, s ktorými nesúhlasím, vymedzovala.
Takmer 500 škôl už má prvé skúsenosti s novým štátnym vzdelávacím programom. 39 škôl začalo ešte v septembri 2023, ďalšie sa dobrovoľne pridali v septembri 2024, aké máte na kurikulárne zmeny ohlasy z týchto škôl?
V celku pozitívne, ale ceníme si najmä tie, ktoré nás upozorňujú na nedostatky. Bohužiaľ, nebudujeme v školstve kultúru otvorenosti a spätnej väzby, preto je náročné občas vidieť reálny obraz o našej práci. Napriek tomu nás zaujíma, čo nefunguje a od začiatku to využívame v rámci časových možností, lebo čas je na projekte najvzácnejšia komodita, pre zlepšovanie procesov implementácie, ale aj toho, čo implementujeme.
Zvonku to môže pôsobiť ako jeden veľký projekt, ale vy ste museli koordinovať desiatky menších procesov súbežne. Aké manažérske nástroje, rutiny alebo prístupy sa vám osvedčili?
Určite sa snažím myslieť na to, že tak ako v živote, tak aj v organizácii potrebujú ľudia určitý rytmus a pravidlá, aby sa mali o čo oprieť. Nejasné zadania, nepredvídateľnosť, chaos, to sú tiché a neviditeľné aspekty, ktoré spoľahlivo znefunkčnia každú štruktúru. Snažím sa byť systematická, čo najjasnejšie komunikovať požiadavky, zároveň dávať ľuďom priestor, aby si tam našli niečo, v čom môžu vyniknúť a autonómne rozhodovať, lebo to často robia lepšie ako ja.
Vždy ma lákajú talenty, mám rada ľudí s názorom, spoľahlivosťou a vítam humor. Snažím sa obklopiť ľuďmi, ktorí dokážu a chcú byť samostatní a tam viac podporujem, inšpirujem a vytváram podmienky, ako by som „tvrdo“ riadila a manažovala. Kontrolujem úlohy, nie dochádzku.
Vyjasňujem si očakávania druhých a komunikujem svoje potreby. Kľúčové dohody sa snažím so zainteresovanými stranami mať „na papieri“, aby sme sa k nim mohli vracať, kontrakty sa zvyknú totiž porušovať alebo vyvíjať v čase. V náročných procesoch vyjasňovania a rozhodovania využívam facilitátora. Nie som osobná a snažím sa o vecnosť aj u iných. Viem sa ospravedlniť.
Nevyhýbam sa náročným témam, ani ľuďom – práve naopak. Som transparentná a vyžadujem to aj od ľudí. Z pohľadu lokalizácie kontroly sa sústredím na seba a na to, čo môžem ovplyvniť a zvládnuť, nie na to, čo je mimo mojej zóny dosahu. Ak by som na záver mala pomenovať kľúčový nástroj, ktorý nám pomohol reformu nastaviť a zvládať, ukázala by som prstom jednoznačne na projektové riadenie.
Reforma bude od septembra 2026 povinná pre všetky základné školy. Aký je váš osobný cieľ či prianie, pre ďalšie fázy implementácie?
Možno to bude znieť divne, ale všetky moje vnútorné ciele a ambície boli naplnené. Neznamená to, že máme prácu na zmenách za sebou, ani že je všetko urobené dobre – to vôbec nie. Skôr sa na to pozerám z pohľadu riadenia implementácie, ktorá bola v kontexte zmien naplánovaná vôbec prvýkrát, a tam sme sa nesmierne veľa naučili. A to je v podmienkach, aké majú implementačné tímy a školy na Slovensku až, až.
Nechceme to počuť, ale v takto nastavenom systéme vzdelávania, bez ďalších zásadných zdrojov sa nám kľúčové zmeny v kratších horizontoch nepodaria. Ten systém je unavený, nesmierne komplikovaný, rastie v ňom napätie kľúčových aktérov a jeho riadenie roky nekoncepčne rieši iba kozmetické úpravy, ktoré často neodbornými zásahmi veci ešte viac komplikujú.
Na pozadí toho všetkého sa však stihol zmeniť svet, ktorý produkuje deti s fungovaním a potrebami, ktorým prestávame rozumieť. Je to vlastne zázrak, že sme sa dokázali v rámci tejto všeobecnej „paralýzy“ trochu zmobilizovať. Ak by som sa predsa len pozrela na bežiace procesy, želala by som si, aby sme ešte lepšie uchopili tému hodnotenia výsledkov vzdelávania, a aby sme pri téme vzdelávania udržali ľudský potenciál, ktorý sa vďaka reforme okolo procesov nakumuloval a sformoval.
Za výzvu považujem nadväzujúci stupeň vzdelávania, teda stredné školy. Ideálne by bolo, ak by sme sa paralelne začali systematicky venovať aj vysokým školám a lepšej príprave budúcich učiteľov.
Ako ste si počas náročných období udržiavali vnútornú motiváciu a ako ste ju podporovali v tíme?
Bolo to, a vlastne stále je, rýchle obdobie, že ani neviem. Pády striedajú malé úspechy s veľkým dopadom, ktoré vás vždy nejako podržia vnútorne pri cieľoch, ktoré majú veľký zmysel. Pokiaľ ide o motiváciu ľudí, myslím, že som sa snažila o to, aby sa cítili ako súčasť niečoho veľkého, čo ich presahuje. V podstate majú mnohí z nich jedinečnú skúsenosť, z ktorej sa dá ťažiť ešte veľmi dlho a vo viacerých kontextoch.
Aký je aktuálne váš vstup do manažovania reformy a čomu sa venujete popri tejto práci?
Začiatkom roka 2025 som sa vzdala kľúčovej pozície v manažmente týchto zmien na NIVaM. Ja som „srdciarka“, takže som takmer tri roky prioritizovala to, čo som považovala za kľúčové pre Slovensko – nepremrhať šancu trošku pohnúť školstvom. A priznávam sa, že ma dobehlo vyčerpanie. Nastaviť si zdravé hranice a balans v tejto práci bola výzva, ktorú sa mi uchopiť nepodarilo.
Na rozdiel od minulosti som to vedome identifikovala, zvážila svoje možnosti, pomohla som za seba nájsť náhradu a reforme dnes pomáham z pozície, ktorá mi umožňuje pracovať s väčšou ľahkosťou. No a to, čo robím popri tom sa zatiaľ rýchlo mení, ale v zásade hľadám opäť projekt, pre ktorý sa nadchnem.
Keby ste mali odovzdať radu niekomu, kto sa pustí do podobne rozsiahlej reformy vo verejnej správe – čo by bol váš najdôležitejší manažérsky odkaz?
Po prvé: odborné východiská a ciele sú rovnako dôležité ako plánovaný a premyslený spôsob, ako ich dosiahnuť. Po druhé: odborník nemusí byť dobrý manažér a dobrý manažér nemusí byť dobrý facilitátor a vyjednávač. Budete potrebovať všetkých. Po tretie: múdri ľudia schopní robiť kompromisy sú na nezaplatenie, keďže sú kľúčoví snažte sa ich zaplatiť a doprajte im verejné uznanie.
Malá rada ako bonus: určite by som nepodcenila stakeholder manažment a komunikačnú stratégiu. Sú to aspekty, ktoré spôsobujú buď zásadné komplikácie, alebo naopak, ak sú profesionálne zvládnuté, omnoho ľahší nábeh kritickej masy na zmeny.
Ďakujeme za rozhovor.
